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Erfolgreiche Unternehmensbewertung
braucht eine Strategie

Der Acht-Punkte-Zirkel

Ein Unternehmen besteht nicht nur aus Gebäuden und Maschinen, sondern gute Mitarbeiter sind das größte Kapital eines Unternehmens. In einer Bilanz wird das Potential, das in den Mitarbeitern steckt, nicht dargestellt. Die kreative Fähigkeit, die Teamfähigkeit und die Fähigkeit Aufgaben zielgerichtet und lösungsorientiert in einer kurzen Zeit zu bearbeiten lässt sich nicht unmittelbar in einer Bilanz darstellen. Die Wirtschaftsökonomen in den 1950er und 1960er Jahren haben dazu den Begriff „Humankapital“ eingeführt. Es sollte eine Referenzgröße entwickelt werden, wie sich die Produktivität von Menschen messen lässt. Andere Ökonomen, wie Theodore Schultz, erweiterten den Begriff mit einem Wert, in dem das menschliche Potential berücksichtigt wird. Die Vorstellung war und ist, dass das Potential von Mitarbeitern wie jede andere Art von Kapital effizienter genutzt werden kann und damit eine Verbesserung der Produktionsqualität und -quantität führt.

In einer breiteren Verwendung des Begriffs wird damit der kollektive Reichtum an Wissen, Fähigkeiten, Ausbildung, Fähigkeiten, Beurteilung und gesammelten Erfahrungen für eine Bevölkerung zusammengefasst.

Unser Anspruch ist es, dass wir Sie unterstützen, die richtigen Entscheidungen zu treffen. First Human Capital arbeitet nach einer 8-Punkte-Strategie, die wissenschaftlichen Erkenntnisse der Psychologie und Soziologie berücksichtigt und sowohl die Anforderungen eines Unternehmens als auch die Fähigkeiten einzelner Mitarbeiter herausarbeitet. Unsere 8-Punkte-Strategie stellt sicher, dass Sie nicht aus dem „Bauchgefühl“ möglicherweise eine falsche Entscheidung treffen.

 

 

Viele Unternehmen sehen inzwischen, wie wichtig es ist, sich um das psychische Wohlbefinden der Mitarbeiter zu kümmern. Es reicht allerdings nicht, nur Kurse zu Stressmanagement für die Belegschaft anzubieten. Effektiver wird die Prävention, wenn Sie auf verschiedenen Ebenen ansetzen: Neben Maßnahmen für einzelne Mitarbeiter sollten auch die Führungskräfte für die Stressbelastung Ihrer Mitarbeiter sensibilisiert werden. Schließlich sind Vorgesetzte einer der besten Stresspuffer für das Team! Auch Gruppen von Mitarbeitern, z. B. einer Abteilung, können lernen, sich gegenseitig zu unterstützen und sich gegenseitig möglichst wenig Stress zu bereiten. Und schließlich sollte auch das gesamte Unternehmen darauf hin überprüft und optimiert werden, ob sich Arbeitsabläufe und -prozesse stressfreier gestalten lassen.
Auf allen vier Ebenen können Sie von psychologischem Wissen und Know-how profitieren

„Der Begriff Management-Audit bezeichnet eine systematische Einschätzung von Kompetenzen und Leistungspotentialen von Führungskräften im Hinblick auf den strategischen Erfolg eines Unternehmens (gemessen am Unternehmenswert oder an der Erfüllung von Erwartungen der Stakeholder).“ (Quelle: Wikipedia)

Doch was steckt eigentlich hinter dem Audit?

Meist basiert das Management Audit auf strukturierten Interviews. Intelligenz- oder Persönlichkeitstests, Rollenspiele und Praxissimulationen sind die Ausnahme.

Ziel ist eine systematische Einschätzung von Kompetenzen und Leistungspotentialen von Nachwuchskräften beziehungsweise Führungskräften. Wobei es dabei nicht immer zwingend um eine Beförderung gehen muss. Je nach Geschäftslage des Unternehmens dienen Management Audits…

  • der Personalauswahl (Wer darf bleiben, wer muss gehen?) oder
  • der Potenzialanalyse (Ist der Manager seinem Job jetzt und in Zukunft gewachsen?).

Um das unter Beweis zu stellen müssen die Kandidaten in einer Simulation etwa…

  • unternehmerischer Abläufe und Entscheidungen bewerten.
  • Verbesserungspotenziale aufspüren.
  • einen reibungslosen Ablauf von Funktionen und Abteilungen koordinieren.

Der Hauptunterschied im Management Audit besteht allerdings darin, dass die Führungskraft hier nicht mehr die fachlichen Kompetenzen unter Beweis stellen muss. Die gelten schon längst als vorhanden. Entscheidend sind jetzt und im Audit vielmehr echte Managementqualitäten, wie…

  • Analysefähigkeit
  • Führungsstärke
  • Ergebnisorientierung

Schauspielern ist dabei übrigens sinnlos, das kann niemand so lange durchhalten. Und die Prüfer sind in der Regel auf langjährig erfahren und geschult, sodass sie das sofort erkennen – was wiederum das Aus des Kandidaten bedeuten würde.

Auch mit abstraktem Geschwätz oder angelesenen Weisheiten lassen sich keine Auditoren beeindrucken. Blender entlarven sie mit geschickten Fangfragen. Was hilft, sind allein Ehrlichkeit und gute Vorbereitung.

Die Top Performer eines Teams bekommen in aller Regel im Rahmen der Führung viel zu wenig Aufmerksamkeit. Denn sie sind meist Selbstläufer, die auch gut ohne engen Führungskontakt zurechtkommen. Stattdessen konzentriert sich die Aufmerksamkeit der Führungskraft überproportional auf die Minderleistung im Team. So verständlich dieses Verhalten ist, so gefährlich ist es auch. Denn das Risiko, dass ich als Führungskraft nicht rechtzeitig merke, wenn sich bei einem Spitzenleister Unzufriedenheit zeigt, ist groß. Gerade die Leistungsträger sind oft sehr anspruchsvoll, was ihre Führungskraft anbelangt. Plötzlich ist mein Top Performer dann abgeworben worden, da andere Unternehmen auf ihn aufmerksam geworden sind. Die Vernachlässigung gerade der besten Mitarbeiter führt aber auch zu einer verpassten Chance. Diverse Untersuchungen zeigen immer wieder, dass eine Leistungssteigerung an der Spitze des Teams auch den Rest der Mannschaft motiviert, mehr zu leisten. Daher kann eine gezielte Förderung der Spitzenleister auch die Leistung des gesamten Teams dauerhaft positiv beeinflussen. Nebenbei fördert sie zudem oft die Stimmung im Team, da der Fokus auf die Leistungsschwachen selten als positiv erlebt wird.

Leistungsträger fördern: Zielsetzung

Das Training oder Coaching hilft der Führungskraft dabei, Leistungsträger und potenzielle Top Performer im Team zu identifizieren und mit geeigneten Maßnahmen einerseits ans Unternehmen zu binden und andererseits die Leistung des Teams insgesamt zu steigern.

Retentionmanagement
Die Bindung (Retention) strategisch wichtiger Mitarbeiter gewinnt für Personalverantwortliche an Bedeutung. Je wissensbasierter eine Dienstleistung oder Produktherstellung ist, desto entscheidender ist der Faktor Mensch in der betrieblichen Wertschöpfungskette, desto wichtiger werden Menschen als Know-how-Träger, die auf allen Ebenen des Unternehmens Werte schaffen und die Überlebensfähigkeit der Unternehmen in guten und in Krisenzeiten beeinflussen.
Maßnahmen und Wirkungsfelder sind in der Unternehmenskultur, der Führungspolitik mit sozialkompetenten Führungskräften, in spezifischen Leistungen des Human Resource Managements und in der Personalpolitik und -strategie (Personalentwicklung, Lohnpolitik, Förder- und Nachwuchsprogramme und mehr) vorhanden und zu finden. Zur Mitarbeiterbindung gibt es mehrere Instrumente: überdurchschnittliche Anstellungsbedingungen (z. B. Lohn, Ferien, Fringe Benefits), Auszeichnung oder Belohnung von langjährigen Mitarbeitenden, Arbeitsplatzsicherheit, Förder- und Nachwuchsprogramme, Möglichkeit von längeren Unterbrüchen (Sabbaticals), und – einem immer stärker werdenden Bedürfnis entsprechend – Angebote im Bereich der Work-Life-Balance. Aber auch

  • Entwicklungschancen und Perspektiven
  • attraktive und herausfordernde Aufgaben
  • Kompetenzen fördernde Weiterbildungsmöglichkeiten
  • attraktive, flexible Arbeitszeitmodelle
  • sinngebende Tätigkeiten, Ziele und Perspektiven
  • Verantwortungsspielraum und Freiräume
  • Entscheidungs- und Mitgestaltungsmöglichkeiten

sind wichtige und oft erfolgreiche Maßnahmen. Ein gutes Arbeitsklima, moderne Führungsinstrumente, eine Mitarbeiter respektierende und fördernde Unternehmenskultur und eine attraktive leistungsorientierte Lohnpolitik, Laufbahnberatung und Karriereangebote gehören ebenfalls zu den bindungsrelevanten Faktoren. Es gibt immer mehr Hinweise und Studien, dass immaterielle und emotionale Faktoren wichtiger und nachhaltiger sind als materielle Leistungen wie hohe Löhne oder Boni.

Was motiviert und bindet Mitarbeiter im Unternehmen? Jahrzehntelang hatte sich in den Köpfen von Unternehmern festgesetzt: Geld! Erst nach und nach spricht sich herum, dass dies nur sehr bedingt stimmt. Mitarbeiterbindung ist viel komplexer.
Um die Mitarbeiterbindung zu erhöhen, stehen Ihnen zahlreiche Instrumente zur Verfügung. Diese betreffen im Wesentlichen folgende Bereiche:

  • Vergütung und Arbeitsbedingungen
  • Förderung und Entwicklungschancen
  • Führung und Unternehmenskultur
  • Arbeitsumfeld und Betriebsklima
  • Vereinbarkeit von Arbeit und Privatleben
  • Gesundheit und Arbeitsschutz
  • Allgemeine Attraktivität des Betriebs als Arbeitgeber

Die Personalbeschaffung ist eine der wichtigsten Abteilungen innerhalb eines Betriebes. Ihre Aufgabe ist es nicht nur geeignetes Personal zu finden, es müssen rechtzeitig personelle Engpässe entdeckt und überbrückt werden, Mitarbeiter versetzt werden und natürlich auch umfassende Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen angeboten werden. Diesen Entscheidungen liegt meist eine Personalbedarfsermittlung zugrunde, anhand derer festgestellt wird, ob beispielsweise Engpässe mit Leiharbeitern gedeckt werden können oder das Auftragsvolumen auch die dauerhafte Anstellung von neuen Mitarbeitern erfordert.

Ein Konflikt kann entstehen, wenn Interessen, Erwartungen oder Handlungen aufeinander prallen, die nicht miteinander vereinbar sind. Oder es wird die Meinung des Anderen nicht akzeptiert, sondern versucht, ihm den eigenen Willen aufzuzwingen. Teams, die wissen, wie mit Konflikten konstruktiv umzugehen ist, fördern daraus neue Ideen und erzielen Ergebnisse, die im Alleingang nicht erreicht werden. Gelingt es nicht, den Konflikt zu lösen, entsteht eine Eskalation, die in Streitereien endet. Gerade Kleinigkeiten und Arbeitsbedingungen in einem Großraumbüro können so nerven, dass sie zu Stress und Gesundheitsschäden führen. Vermeiden lassen sich diese Konstellationen oft nicht, doch der Umgang damit lässt sich erlernen. Die konsequente Anwendung bestimmter Regeln hilft, mit solchen Problemen konstruktiv umzugehen. Gelingt es nicht, Konflikte zu lösen, hilft die Einschaltung eines Mediators möglicherweise, um unerträgliche Situationen, wie Mobbing, aufzulösen.

Gerade in Unternehmen ist die erfolgreiche Auseinandersetzung mit Konflikten durch Konfliktmanagement entscheidend für ein gutes Betriebsklima, die Motivation der Mitarbeiter und zur Nutzung der vorhandenen Kreativität.

Change Management: Dem Wandel unter die Arme greifen
70 Prozent aller Change-Projekte scheitern, die meisten bereits in der Anfangsphase. So das Forschungsergebnis von John P. Kotter, einer Koryphäe auf dem Gebiet des Change Managements. Verantwortlich für die niedrige Erfolgsquote sind hauptsächlich zwei Faktoren:

  • Der Widerstand gegen die Veränderung unter den Mitarbeitern und
  • das Zurückfallen in alte Muster.

Nicht die Technik, sondern der Mensch stellt also das größte Hindernis für den Wandel dar. Ausgehend von dieser Erkenntnis entwickelte Kotter 1996 das 8-Stufen-Modell. Die Theorie zeigt acht Phasen des Change Managements auf und gibt Führungskräften Tipps an die Hand, wie sie Veränderungen erfolgreich vorantreiben. Im Mittelpunkt des Modells steht die Kommunikation – von Mensch zu Mensch.

Change-Management-Phasen nach John P. Kotter

Das Stufenmodell von John P. Kotter ist eine Weiterentwicklung des populären 3-Phasen-Modells von Kurt Lewin. Nur wenn alle acht Stufen der Veränderung durchlaufen und von Führungskräften intensiv begleitet werden, können Veränderungen in Unternehmen Erfolg haben, so die Theorie.

  1. Dringlichkeit aufzeigen
    Erzeugen Sie sowohl unter den Führungskräften als auch unter den Mitarbeitern ein Bewusstsein für die Dringlichkeit des Wandels. Entwickeln Sie beispielsweise Szenarien die eintreten könnten, wenn sich keine Veränderung vollzieht. Diskutieren Sie mit ihren Führungskräften und Mitarbeitern und bringen Sie starke Argumente vor.
  2. Führungskoalition aufbauen
    Bauen Sie ein gutes Führungsteam auf, indem Sie richtungsweisende Personen für Ihre Idee gewinnen und unter der Flagge der Veränderung zusammenbringen. Stellen Sie sicher, dass Sie einen guten Mix von Mitarbeitern aus verschiedenen Abteilungen und mit verschiedenen Kompetenzen haben.
  3. Vision und Strategie entwickeln
    Einwickeln Sie eine starke Vision und konkrete Strategien, mit denen Sie das Ziel erreichen wollen. Kommunizieren Sie diese in einer gut vorbereiteten und starken Rede. Ein übergeordnetes Ziel für das Unternehmen hilft bei der Umsetzung des Wandels.
  4. Die Vision kommunizieren
    Steter Tropfen höhlt den Stein: Scheuen Sie sich nicht, die Vision gegenüber den Führungskräften und den Mitarbeitern immer wieder zu kommunizieren. Das schafft Vertrauen und stärkt die Motivation.
  5. Hindernisse aus dem Weg räumen
    Gibt es Strukturen in Ihrem Unternehmen, die den Wandel bremsen? Werfen Sie einen genauen Blick auf den Status quo und räumen Sie ungünstige Organisationsstrukturen, Arbeitsabläufe und Routinen aus dem Weg.
  6. Kurzfristige Erfolge sichtbar machen
    Legen Sie nicht zu aufwands- und kostenintensive Ziele für den Anfang fest, sondern definieren Sie auch schnell erreichbare Zwischenziele. Mitarbeiter, die diese Ziele erreichen, sollten Sie belohnen.
  7. Veränderung weiter antreiben
    Analysieren Sie nach jedem erreichten Ziel, was gut gelaufen ist und was hätte besser laufen können. Entwickeln Sie stets neue Ideen und Ziele und bringen Sie neue Mitarbeiter in Ihre Führungsriege.
  8. Veränderungen in der Unternehmens-Kultur verankern
    Verankern Sie die erreichten Ziele fest in Ihrer Unternehmenskultur. Erst wenn dies gelungen ist, kann nach Kotter von einem erfolgreichen Change-Management-Prozess gesprochen werden.

Potentiale und Grenzen von Kotters Modell der Change Management Phasen

Da Kotters 8-Phasen-Modell konkrete Handlungsanweisungen zum Thema erfolgreiches Change Management gibt, kann es Ihnen in der Praxis gute Dienste leisten. Kritiker bemängeln zwar, dass Kotters Modell nicht erklärt, wie im Falle von Rückschritten zu handeln ist und dass Initiativen von Mitarbeitern beziehungsweise sogenannte „bottom-up“-Perspektiven unbeachtet gelassen werden. Jedoch zeigt es wie kaum ein anderes Change Management Modell die Wichtigkeit von guter Kommunikation für einen nachhaltigen Wandel.